比如说我们周围路总修不好，对此大概没人认为是个技术问题——偷工减料怎么也不是技术问题。总结之后可能发现，“啊，这和层层转包有关系。应该禁止。” 接下来制作各种规则，禁止转包。但不去执行，或者说执行的不好，那结果就很简单——几十年下来路还是修不好。
这类问题复杂么？我们可以说它不复杂，我感觉只要是正常智商的人都能认识到问题的本质。
这类问题简单么？我们很难说它很简单，简单的话怎么几十年还搞不定。
如果指示是把这张椅子从会议室A挪到会议室B，那么这事基本上会立刻被执行。如果指示是请按某某规则办事，那么执行上大致会被打点折扣。如果是“积极工作”（类似不要贪腐）这类指示，那执行程度可能就会变成0。
这个情形下貌似执行程度还行，但其实是没执行力的。执行这件事情其实很复杂，其成因也往往并不是单纯的经理有问题或者员工有问题，这次开个小头，接下来主要探讨下这个问题。
别用常识理解复杂世界
我们可以看到执行力问题的成因往往要追溯到公司最初形成时的高层，但中层也并非什么都无法做。中层所能做的事才是我们接下来讨论的重点。
大多时候中层的人并不能左右高层的性格乃至种种选择，所以如果真有让人绝望的事情，又没有忍耐的的能力那就只能换个地方。 这很简单，并不值得多谈，我们主要要关注的是事情积极的一面，即如何扭转这种局面。
误解往往产生在，工程师只看到中层，所以一旦缺乏交流，就会认为所有事情的责任都在中层身上。因此，上述这类场景下，中层需要的是真诚，充分交流，并把自己切换为工程师的视角。要尽量让大家明白，那些责任是属于中层的，那些中层也只是扮演一个执行者。
为了有所改善，第二关键的事情是要尽可能避免强势（尤其是在中层的权责范围内）。要习惯用引导取代命令。
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