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美团新逻辑:把肥肉留给BAT 维持低毛利干掉对手

发布时间:2017-11-19 14:20:43
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2017年10月19日,美团点评宣布完成合并后的第二轮40亿美元融资,投后估值300亿美元,在中国未上市互联网公司中位列第四,仅次于蚂蚁金服的750亿美元、滴滴的500亿美元和当年小米的450亿美元。目前美团共完成六轮融资,总融资金额约84亿美元。

2016年,美团全年交易额为361亿美元,比去年同期增长50%,他们预计2017年交易额将达到542亿美元。

美团还在向横向扩张。2017年2月上线南京打车业务以来,滴滴已经尝到了挑衅的滋味。为狙击美团,滴滴专门成立了“三角洲事业部”加速组织融合。一位滴滴员工向《财经》记者透露,三角洲的原意是“打美”,因谐音联想到“达美航空”(Delta Airlines),英文Delta可译作“三角洲”,于是有了这个奇特的事业部命名。此外,《财经》获悉,美团地图、共享汽车和无人驾驶也在孵化中。

这家公司把手伸向了太多人的碗里,这让它多面迎敌;而它往往是一个业务尚未结束战斗,就迫不及待出兵开辟下一个战场。

但创始团队始终认为这些只是表象和外界对他们的误解。“我们不是一个竞争驱动的公司。”美团点评CEO王兴在2017年5月接受《财经》记者采访时说,美团扩张业务的核心是——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?

这样的发展轨迹某种程度上也是一种无奈之举。“我们是中国互联网的第二代创业者。第一代创业者还身强力壮、组织机体旺盛的时候,我们出场了。”美团点评高级副总裁、餐饮平台总裁王慧文告诉《财经》记者。

“高频的、刚需的,只要跟交易有关美团都应该做。”今日资本创始人徐新对《财经》记者说,“你不做就有一个空档给了别人,别人就可以一点点蚕食你,你要把所有的空档全部填上。”美团下一阶段的战略重心是外卖和新零售。今日资本目前重仓美团。

这样的扩张方式也遭受了颇多质疑。一位饿了么高层人士对《财经》记者表示,美团代表互联网上半场竞争的典型打法,流量、规模、横向扩展,但是到下半场打纵深,美团很可能被过大的摊子拖住,无法在纵深中获胜。

一名美团的投资人告诉《财经》记者,他认为美团仅凭外卖这块业务就足以让它冲上500亿美元估值。但美团面对的敌人越来越强,它不仅要和同样资金储备丰厚、战斗能力强的滴滴一战,而且将在新零售领域和阿里正面较量。

在多面迎敌的背景下,如何架构庞大且繁重的业务体系,推动所有板块齐头并进,并匹配与之相当的经营管理能力,对现阶段的美团来说最紧迫、也最具挑战。

业务组合拳

美团极有可能长期多业务、多支点并存,单个业务净利率低,所有拼起来才能赚钱,内部称其为“鸡肋策略”。“我们专门做鸡肋业务,把肥肉留给BAT。”

发展至今,美团仍是一家饥渴的公司。在公司内部,有一个类似雷达的扫描团队,每日监控中国商业社会发生的所有互联网交易项目,日过千单立马学习研究。这个机制让美团发现了外卖、发现了打车,也发现了民宿、新零售、充电宝等测试项目。

如果说2010年创立伊始,你还能清晰界定它是一家对标美国团购平台Groupon的中国团购公司,那么之后它的业务衍生脉络将变得难以琢磨。2012年,你可以说它是一家电影票公司、一家酒店旅游公司;2013年,你可以说它是一家外卖公司、一家餐饮公司;如今,你也可以说它是一家零售公司。

美团经历了从单一业务向多元化扩张的过程,业务变化背后是战略更迭。

美团1.0是从团购出发向垂直业务延伸,这时的主导战略被称作“T型”战略——横向为团购,纵向是衍生的垂直业务。因发现团单+订电影座位、团单+订酒店卖得更好,遂将其从团购基础上分化出来,诞生了猫眼电影和美团旅行。

经历“千团大战”后,美团在2012年底凭借团购实现首次盈利。它开始思考孵化新产品的可能,2013年初王慧文带领一个十来人的小团队成立新产品部,半年间尝试了CRM、商家WIFI、ERP、智能收银POS机等商家端项目,但在2013年中发现外卖后,决意放弃以上探索大力度投入外卖,因后者在当时的投入产出比更高。

这是美团的2.0时期,开始向多元化业务演进,外卖是它的第一个“多业务”。这一业务的开拓放大了美团的平台价值——从用户端,美团在用户体量和用户使用频率上了一个新台阶;从商家端,美团在餐饮商家的影响力得到提升。它的战略也由此从“T型”过渡到“九齿钉耙”战略——横向为平台,所有业务基于平台生长出来。

在外卖市场趋于稳定后,美团进入3.0,新零售是正在进入的另一个重量级赛道。就中短期目标来看,他们会先满足“吃得更好”,从外卖出发到无人车配送再到新零售,之后再满足“活得更好”,这衍生出其在出行领域的试水。

最终,美团希望形成一套围绕生活服务的“组合拳”,一部分是高频业务,是用户和流量的增长驱动力;一部分是低频业务,将流量和用户转化、变现。现阶段美团已经形成了这样的雏形——以频率高低形成流量的过滤器——第一层外卖、到店餐饮(团购)是高频入口;第二层酒店旅行消化部分流量;第三层到店综合的长尾需求进一步将流量变现。这些业务具有一定的关联性:从用户角度,是生活服务;从商家角度,是交易;从公司角度,是基于地理位置的本地运营,能力有复用性。

2017年4月美团点评整体盈亏平衡,其中到店综合营收最高,到店餐饮次之,之后是酒店旅游。它们相加刚好填平了在外卖上的亏损。

美团有着特殊的发展轨迹。一般情况看,公司往往是从一个业务出发,获得稳定现金流后开拓下一个,拥有清晰的主营业务,如百度的搜索、腾讯的游戏和阿里的电商。美团不同,它极有可能长期多业务、多支点并存,单个业务净利率低,所有拼起来才能赚钱。内部称其为“鸡肋策略”。

“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢,BAT怎么能看得上。”王慧文说,“我们专门做鸡肋业务,把肥肉留给BAT。”

“美团是一家擅长把握新机会的公司,面对新机会‘敢于投入’。”美团点评副总裁、外卖和配送事业部总经理王莆中说,这和巨头不同——腾讯永远不会建立第二支销售团队,它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性,放弃机会;美团哪怕让组织混乱、人员臃肿,但绝不放弃机会。

不一样的战术

“酒旅不太适合打大仗,这个战场就是深山老林,打阵地战;外卖和电影的市场适合集中兵力,它是大平原,散兵游勇没用的,一下子就被灭了,必须是集中重装甲、正规军去猛打。”

很难用激进还是保守来轻松概括美团的战术,对于一家多元化公司来说,一千种业务就该有一千种打法。可以确定的是,这是一家需要长期战斗,也不吝于长期战斗的公司。而其作战风格上有一种潜在的默契。

“从第一天起,美团就是一家特立独行的公司。在市场很激进的时候,美团是非常保守的;在大家保守的时候,美团是比较激进的。”美团点评高级副总裁陈少晖对《财经》记者说。

几乎在所有领域,美团都不是先发者。竞争对手指责它是永远的“老二战略”、“追随战略”。拿外卖来说,中国最早做外卖的团队是饿了么,成立于2009年,美团直到2013年中才进入该市场。

徐新认为扭转战局是在2014年夏天,美团招了1000个人,培训一个月,迅速铺向100个城市。“它下三线很厉害,当时点评输给它也是在这个速度上慢了。”据她回忆,美团外卖经历了三部曲,一开始“抄抄抄”,之后1000人迅速在100个城市铺开,在三四线城市形成垄断后,再用农村包围城市,和竞争对手打巷战。最后,它凭借敏锐的商业判断做对了两件事:坚定不移做配送;给价格敏感度不高的用户降补贴。

她评价,王兴是一个深度学习的机器,商业洞察力强,一开始都是学习别人,但最后总能超越别人。而美团能在运营中取胜,离不开干嘉伟的早期功劳,此后这种强线下运营能力成为了美团的优势之一(干嘉伟是阿里原B2B销售副总裁,一手搭建“阿里铁军”,之后加入美团任COO,现为番茄便利创始人)。

不过外卖的竞争还未结束,据美团提供数据,美团外卖市场份额为59%-60%,饿了么为36%-37%,他们的目标是在明年形成2:1的格局。《财经》了解到,阿里会继续加持饿了么(注:饿了么不认可上述数据,他们认为在收购百度外卖后其市场份额超过50%)。

和外卖激进的强火力攻击不同,美团旅行可以说是没有打过什么大仗,它的崛起更多是因为对手输了。美团点评高级副总裁、美团平台及酒旅事业群总裁陈亮告诉《财经》记者,他在这场战役中做得最正确的一件事就是——“没有慌乱”。

“每个打法节奏不一样。”陈亮说,相对外卖刚性、高频,酒店旅游市场低频。这是一场长周期战役,更多看重中长期目标。而中长期的结果需要眼前投入去实现,每一环节需要更早做判断,而不是眼前立刻响应。“酒旅不太适合打大仗,这个战场就是深山老林,打阵地战;外卖和电影的市场适合集中兵力,它是大平原,散兵游勇没用的,一下子就被灭了,必须是集中重装甲、正规军去猛打,这个是我们对不同战场的判断。”

美团的酒店旅游业务可以追溯到2012年,中低端酒店在团购平台上自然出现。团队调研发现,酒店比餐饮商家对线上化的接受度更高,容易谈判,拎包期BD(指还处在学徒期的商务拓展人员)主要在谈这个。美团看到了在OTA(在线旅行社)垄断之外中低端单体的市场机会,借助美团获客成本的优势,进入市场。美团称,OTA获客成本在100元-200元之间,抽成10%-20%;美团获客成本只需要几元钱,抽成8%-10%。

彼时美团旅行最直接也最凶悍的竞争对手是去哪儿。在这场战争中,美团自始至终都是防守方—— 2014年底去哪儿发起补贴,美团无反应;直到2015年2月发起第二轮攻击时,美团才开始响应,原因还是为了“保住士气”。“CC(去哪儿创始人庄辰超)的进攻性非常强的,它能够很快给对手比较大压力。”不料,2015年10月,去哪儿被携程收购,让美团焦虑的敌人自己消失了。

“只是说我们做了正确的选择,没有浪费力量去跟它打这场仗,我们只是扛住了而已,我们没有赢它,它是被别人灭了。”陈亮说,美团间夜量峰值达150万/天,中低端酒店占比70%-80%,未来会继续拓展中低端,同时向高端市场迈进,而这会加剧它与携程的对抗。

网约车的打法沿用了在酒店旅游市场的保守策略——在市场已经被竞争对手培养成熟的时候,作为后来者依托平台流量优势和本地线下运营经验,逐步转化用户。

在南京测试了八个月,美团迟迟没有全国性大规模铺开。他们在寻找一个平衡点,让供给方和需求方在不依赖外部补贴的情况下达到自我循环的状态。“自我循环”更精准的解释是,需求方和供给方需求可匹配。若订单密度不够,平台需要补贴给司机,司机才愿意接单;若达到一定密度,用户支付的钱可以养活司机,这就形成了正循环。

对于这种缓慢的推进节奏,一位滴滴员工评价说:“这是一个很高明的策略,先出招又没有把招用在对手身上,让对手陪它耗,用小的投入换来了另一个巨头的被动。”

上述滴滴员工表示,不只是在南京打歼灭战,为了防御美团进入更多城市,滴滴还在上海、苏州等地开展补贴。“关键是看不明白对手是什么策略,就这样吊着。涨价也不敢涨价,不涨价又赚不了钱。”他说。

《财经》记者在南京实地走访获悉,美团打车在南京已于9月降补贴,这说明其商业模式接近跑通。

多数美团司机都是以前滴滴的司机。美团打车等待时间在4分钟-7分钟,比滴滴慢;价格与滴滴优享差不多,但抽成比例更低。一位同时挂靠两家平台的司机告诉《财经》记者,滴滴抽成20%,美团约12%;美团打车司机端的起步价为7.78元,相比之下滴滴的起步价是7.2元。

一位长期追踪美团的人士对《财经》记者说,美团真正的挑战是从300亿到千亿美元的过程,仗会越来越难打,特别是在新零售战场。他将美团打法归纳成“小投入”、“慢动作”,即看好一个领域先不进入,等新进者把市场培育成熟后再以小投入、流量式的打法进入。

多业务给公司带来了资源分配的复杂性,同一时期不可以将所有业务全线铺开,必须分阶段投放资源。对于美团来说,侧重点2013年-2014年是电影票;2014年-2015年是酒店旅游;2015年-2016年是外卖;本轮融资后餐饮继续保持稳健投入,重心向新零售、出行和人工智能转移。

“竞争是自然状态,我们会把竞争作为正常变量和要素考虑进去,但不会作为一个目标或者第一优先级的考虑因素。”陈少晖说。

资本与护城河

美团要学习亚马逊,在高效率、大规模的基础上维持低毛利,让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利的大公司,本身就是最大的护城河。”

投资者对美团有两个终极疑惑:市场到底有多大利润空间?烧这么多钱究竟烧出了什么?

一位饿了么人士告诉《财经》记者,外卖的营收可来自佣金、物流和广告展示。在市场格局稳定后,佣金可以从现在的5%-10%提高到25%-30%,物流从现在的4元-5元上涨到8元,广告位展示目前还没有。他预计最少一单赚2元-3元,按一天行业峰值3000万单计算,可以日进6000万元。“前提是要放下屠刀。”他说(意为美团外卖和饿了么结束补贴战)。

徐新计算称,美团外卖现在客单价45元,她预计商家抽成可从12%-15%提高到20%(9元),用户端贡献2元,可变成本8元,固定成本1.5元,每单利润1.5元。美团目前日单量达1600万单,她测算2021年可增至5000万单,这样单日利润可达7500万元。她对美团点评的期望是到2021年长到千亿美元级别,能否长到万亿要看运气,增长动力来自外卖、新零售、出行和人工智能。

但美团认为这些对外卖盈利能力的说法太过乐观。外卖的利润比起BAT来说,本质还是“鸡肋”和“肥肉”,这也不是美团的根本战略意图。王慧文说,美团要学习亚马逊,在高效率、大规模的基础上维持低毛利,让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利的大公司,本身就是最大的护城河。”他拿零售业举例说,Costco是唯一可以和亚马逊对抗的零售企业,它把20%-30%的毛利降至15%,靠提高效率维持净利。因此,他们预计美团外卖日单量达3000万单时,每单刚好实现盈亏平衡。

美团一直称自己是一家精于算账的公司,烧钱的尺度也讲究艺术性——烧太少,导致该有的投入没有;烧太多,导致行业虚假繁荣。最好的尺度是“资源投入领先产业根本变化小半步”。

行业增速是判断烧钱尺度的第一影响要素。如果一个行业增速在大幅上升,这时没有足够的投入,任何一个后进者只要超额投入,就可以把增量市场抢走。在行业还有很大增长空间的时候,是不应该赚钱的。“一个公司要么涨得快,要么赚得多。”

他们有一个基本判断标准,在交易类公司,一个用户获取成本超过100元,是必死无疑的公司;在50元-100元之间,是有收购价值的公司;低于50元,是有希望的公司。美团称其获客成本是“几元钱”,但未透露具体数值。而另一个标准是获取的用户数,在用户获取成本和用户体量增速上,需要有一个平衡。

接近美团和饿了么的人士透露,美团外卖从开始到现在一共烧钱几十亿元,每个月烧3亿元人民币;饿了么在去年底每月烧10亿元人民币,目前每月7亿-8亿元人民币。

“几十亿元人民币究竟烧出了什么?”一位京东高管曾对《财经》记者表达不解。

美团回应说,第一,烧来了用户认知和消费习惯。商业认知分为三个时代,在原始时期大家认为工厂是资产、店面是资产;后来大家认为专利是资产;再后来大家认为品牌也是资产,而品牌本质就是用户的认知和用户消费习惯。

第二,烧来了别人难以模仿的经营复杂度,这是美团的防御壁垒之一。在双边市场,“商家越多,用户越好用;用户越多,商家越好用”互为的网络效应本身是一个很强的防御壁垒,这是淘宝和滴滴的属性。京东出现比淘宝重了一层,提供了“仓”和“配”,就代表它的不可替代程度更高,防御能力更强。美团正好在淘宝、滴滴和京东之间。

这还不够,美团要进一步向产业链纵深处延伸。用户是互联网公司的核心资产,但其规模无法与BAT相比,防御能力必须体现在和产业结合的深度上。餐饮在这一块走得最快,餐饮开放平台已经连接了数百家ERP服务商。“我们会往B端走,扎得更深。纯粹的C端、纯粹的连接,腾讯干就好了。”王兴说。

这里要举一个反例,2016年5月光线控股猫眼,美团分拆猫眼很大程度是因为难以纵深。团队判断猫眼想要继续发展,不能单纯停留在票务上,还要与上游资源合作。而创意产业有所谓的“圈子”,在产业纵深上美团自感鞭长莫及,还不如把主导权交出去。

多元化企业治理

“现在最大的瓶颈就是人,而人的成长是不能速成的。”

美团有一个相对整齐的高管团队。他们性格各异,有趣的是,他们的性格刚好和各自负责的业务相吻合。陈亮最典型,他性格温和,说话慢条斯理,戴一副斯文的眼镜,这和犀利、有几分锐气的王慧文形成了鲜明对比。前者负责慢节奏但需要长线规划的酒店旅游,后者负责需要集中兵力、快速反应的外卖。

?对于多元化公司来说,要找到适合不同业务的管理者,创始人需要对不同人才有足够的吸纳力和包容度,并能将其有机整合,更重要的是赋予他们直接决策的权力。过去,外界质疑王兴的高管团队,说都是他的同学,投资人也曾建议他吸纳高管的胆子再大一点,步伐再快一点。曾经执掌过多家互联网平台的高级副总裁张川的到来,让大家看到了改善。

多名美团高管告诉《财经》记者,美团不是一个强文化的公司,它保持了简单的文化,学习氛围强,这得益于创始人的性格。王兴热爱思考、热爱学习,善于把复杂的事情讲清楚,不擅长公众演讲但表达的穿透力强,他最大的两个爱好是看词典和看地图。一位高管把他比做“清教徒”,意思是有远大的理想,不重物质享受。

徐新说,对于多业务的复杂公司来说,创始人是不可能管得过来的,关键就是要找到牛人,然后把权力放下去。“很多时候,我们反倒认为他是不是有一点过于民主。”美团点评高级副总裁穆荣均对《财经》记者说,王兴总是会广泛征求意见,让高管有长时间讨论。但如果一个业务在六个月之内快速爆发,很可能会错失机会。

王兴表示,这跟他的思考方式有关系,也跟他尽量调整自己的职责有关。“我应该做少数重大的决策,而不是快速做大量的决策。”

美团有一个不错的高管团队,但是中层薄弱。这导致高管特别累,开辟新业务总要从外面挖人。现在,美团推行新业务试点机制,希望借此选拔和培养人才。新业务的负责人非常年轻,可能总监级不到,但要求他们可以洞悉商业的本质,有成为总经理的潜质——这部分人将成为美团组织建设的重心。此外,美团设立的“互联网+大学”,总经理培训班也会是落地的第一步。

美团经历过数次大型的组织架构调整。2014年7月,美团首次设立事业部,此前酒旅、猫眼和外卖都是松散的组织。2015年7月第二次组织升级,成立外卖配送事业群、酒店旅游事业群、到店事业群及猫眼公司。在2015年底美团和点评合并后,公司经历了一段整合期,餐饮和综合为主,猫眼、酒旅和外卖小部分涉及。而最近一次调整是2017年1月,成立餐饮平台(王慧文负责)、美团平台及酒旅事业群(陈亮负责)、点评平台及综合事业群(张川负责)。

《财经》记者获悉,美团员工达3.5万人,三个事业群人数依次为两万、4000多人、4000多人。这次整合更深刻的用意是强化“平台”,很多公司事业群之间交互不多,而美团各个业务之间有很强的联动性和耦合性,因此更需要从各个业务向平台去沉淀必要的系统、体系和流程,让所有业务在平台上实现资源共享。

“组织架构是第一生产力。”穆荣均说,“你要想一个事情发生,就给它配一个合理的组织架构,再配足够的预算。”

在多面迎敌的背景下,如何架构庞大且繁重的业务体系,推动所有板块齐头并进,并匹配与之相当的经营管理能力,对现阶段的美团来说最紧迫、也最具挑战。“现在最大的瓶颈就是人,而人的成长是不能速成的。”王兴说。

很多人认为,美团业务没有边界的拓展模式是王兴旺盛的好奇心和性格使然,王慧文却认为事实正好相反。他至今记得十多年前在大学校园里,两人曾立下一项清晰的愿景——创立一家简单而轻盈的公司——员工人数不用太多,60人就够;估值不必太高,10亿美元足矣。因此,当美团成为今日之美团的时候,两人内心都经历了不小的挣扎。

“我们当年完全没有想到要搞这样一家公司。”王慧文说。

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